Rekrutteres det ved tilfeldigheter og bekjentskaper, eller med en plan og strategi bak?

Kjartan Ridderseth er tidligere direktør, personalleder og Nav-rådgiver. Han er utdannet ved UiT Norges arktiske universitet og Nord universitet.

Ønsker du bistand til en rekruttering –eller strategisk planlegging? Ta kontakt på kjartan@hnn.no eller 777 29 700

I 2018 leverte undertegnede sammen med en medstudent en masteroppgave i MBA-studiet (Master of Business Administration) ved Nord universitet, hvor så vi nærmere på om virksomheter rekrutterte etter en strategisk forankret plan – eller om rekrutteringen i større grad var overlatt til tilfeldigheter.

I vår oppgave undersøkte vi et lite utvalg virksomheter i Vestvågøy kommune, gjennom kvalitativ metode. En del av våre funn var ikke overraskende, mens andre funn vil kunne være til nytte for nordnorske arbeidsgivere.

Behovet for folk nå, og behovet i fremtiden

De fleste av oss dekker behov som melder seg fortløpende. Det er ikke mange jeg kjenner som for eksempel handler mat for en hel uke.

Litt sånn er det for mange virksomheter også når det kommer til rekruttering. Man tar seg først tid til å skrive stillingsannonser den dagen behovet for alvor har meldt seg.

Hvis man som arbeidsgiver ikke har fokus på det kompetansebehovet som følger med rask og stor vekst - vil det kanskje bli unødig vanskelig den dagen man virkelig har behov for folk.

Dette var noe vi i forkant av oppgaven hadde en anelse om, og lagde noen hypoteser i tråd med spørsmålet.

Komplekst fag

Da vi begynte å bevege oss inn i spørsmål rundt rekruttering skjønte vi at dette må anses som et krysningsfag, som krysser mange fagretninger. Rekruttering er en ganske kompleks affære.

Selv om vi til stadighet spisset problemstillingen måtte vi forholde oss til denne kompleksiteten. Dette må også arbeidsgivere som rekrutterer forholde seg til – det er mange faktorer som skal klaffe.

I første omgang for å få tak i en kvalifisert kandidat, og ytterligere andre faktorer for at denne kandidaten skal trives og mestre jobben.

Dagens arbeidssøkere - søker livsstil

Generasjon Z og X, dagens og framtidens arbeidssøkere, søker en livsstil der spørsmål om bo, jobb og leve også inngår i valg av arbeid. Det vil si at man må kanskje tenke litt utover selve jobben når man som arbeidsgiver skal rekruttere.

I vår oppgave fikk vi kjennskap til at det fantes rekrutteringsclustere, der private arbeidsgivere gikk i samarbeid med kommunen, for å ivareta en bredde i rekrutteringsarbeidet.

Selve jobbinnholdet er viktig: Folk skal være kvalifiserte til jobbene. Men de skal også trives i en situasjon hvor man skal bo og leve.

Påvirkes rekruttering av sted?

Ja, vi fant at geografi påvirker rekrutteringen. I dag velger arbeidstakeren ikke bare en jobb, men en livsstil. Dermed kommer man ikke bort fra stedet jobben er knyttet til, og tilbudene her.

Ut fra våre funn hadde ikke virksomhetene gjort en samfunnsmessig analyse som sa noe om hvordan, i hvilken grad og på hvilken måte virksomhetens beliggenhet påvirket rekrutteringsprosessen.

Dette kunne kanskje vært en nyttig analyse for arbeidsgivere i Nord-Norge å gjøre – for å vite litt om styrker og svakheter på det stedet man skal rekruttere til. Ved vekst vil etter hvert stedet der arbeidsplassen ligger «gå tom» for arbeidskraft.

Da må man lengre ut for å søke etter folk, og da kan det være nyttig at man vet styrkene og svakhetene til stedet man skal rekruttere til. Svaret man finner rundt en slik analyse vil kunne være en mulighet til å gjøre stedet mer attraktivt i rekrutteringssammenheng.

Hvordan finner man riktig kandidat for et fremtidig behov?

Dette var en av forskningsspørsmålene vi stilte i vår oppgave.

Blant de virksomhetene vi så nærmere på manglet en helhetlig kompetanseplan som kunne vise fremtidige behov, og det ble ikke jobbet spesifikt med kompetanse som var utfordrende å rekruttere.

Vi fant også at rekruttering var spredt på flere ledere, og dermed jobbet ikke virksomhetene overordnet strategisk med dette.

Hvordan kan virksomheter bli bedre på dette punktet?

De fleste virksomheter har en oppfatning av hvor de er og hvor de skal. Nettopp i dette bildet vil det være gunstig tilføre det antatte behovet for folk. Da vil det være lettere å skjønne hvilke tiltak man burde igangsette, slik at man ikke hindrer vekst – ved å mangle kompetanse.

Det faglige begrepet er en bemanningsplan, eller rekrutteringsplan. Men terskelen kan bli høy for enkelte arbeidsgivere når det kommer til planer.

Konkurransefordelen med strategiske rekrutteringsplaner

Vi fant at det hadde sine helt klare fordeler for en virksomhet å ha en strategisk rekrutteringsplan. Et av våre forskningsspørsmål var knyttet til det fremtidige behovet for arbeidskraft, og hvordan virksomhetene løste dette.

Vi undersøkte om rekruttering lå nært opp til virksomhetens strategiplan. Vi ønsket konkret å gå mot Ployhart (2006) sin teori om at virksomheter «ikke er i stand til å utnytte det strategiske potensiale i en rekrutteringsprosess».

Fra en av våre informanter kom følgende frem: «Vi ser at vi trenger, i mye større grad, å bli skodd for framtiden, og tenke framtiden når vi skal rekruttere». Dette utsagnet bekrefter på mange måter behovet for en strategisk rekrutteringsplan.

Våre funn i oppgaven tydet på et dårlig utnyttet strategisk potensial for å møte det fremtidige behovet for arbeidskraft. Strategi er rettet mot et mål, og et riktig fokus skal gi virksomheten en konkurransefordel.

Våre funn tydet på at målbildet til virksomhetene var noe uklar, fokus på konkurransefordelen det samme. Vi gjorde ikke konkrete funn på strategiske rekrutteringsplaner som viste at virksomhetene deltok i krigen for talentene. (The war for Talent Michaels (2003))

Planer var i utakt med vekst

Vi kan tegne opp et akademisk idealbilde av hva det vil si å ha orden i planverket i sin virksomhet. Først en forretningsplan, så en strategiplan – også legger man helst en bemanningsplan tett opp til denne.

Men så vet man at virkeligheten ofte avviker en del fra den teoretiske verden.

Vi gjorde funn på at selv om det forelå strategiske rekrutteringsplaner var disse ofte i utakt med den veksten selskapet opplevde.

En av virksomhetene hadde intervallplaner på 5 og 10 år. En sterk vekst førte til at planer langt fremme måtte igangsettes langt tidligere enn planlagt. Utfordringen ble da å ha fleksibilitet til å endre planene i tråd virksomhetens vekst og behov for arbeidskraft.

En av informantene beskrev dette på følgende måte: «… vi har liksom aldri kommet oss opp på det overordnede blikket, og det tror jeg har med at vi er i en vekstfase».

...men tidsfaktoren bør være med

Rekruttering av en nyansatt kommer som en følge av behovet for å løse virksomhetens oppgaver. Det er dette behovet som det strategiske planverket skal forsøke å forutse, og legges opp imot.

Etter vår mening er tidsberegningen en avgjørende viktig faktor i en strategisk rekrutteringsplan.

Om fremtidsfaktoren forsvinner i en slik plan har den mistet sitt kanskje mest sentrale innhold, og gått over til å bli en operativ rekrutteringsnorm.